Diversity Management – Schlagwort oder ernstzunehmendes Unternehmenskonzept?
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In diesem Spannungsbogen bewegt sich das vorliegende Tool "Online-Diversity".

Der Begriff Diversity ist vielschichtig und facettenreich, er wird meist übersetzt mit Heterogenität, Verschiedenartigkeit oder auch Vielfalt der Belegschaft. Diversity Management ist ein Unternehmenskonzept, das sich auf die personelle Vielfalt in Unternehmen stützt und diese für eine positive Entwicklung des Unternehmens nutzen will. Es bezeichnet ein Konzept von Unternehmensführung, das die Verschiedenheit der Beschäftigten bewusst zum Bestandteil der Personalstrategie und Organisationsentwicklung macht.

Es geht um die Wertschätzung und Nutzung von personeller Vielfalt. Damit verbunden sind Fairness und Toleranz aber auch Chancengleichheit. Neben moralischen und juristischen Gründen, sind es ökonomische Gründe, die für die Einführung eines Diversity Managements sprechen. Unternehmen sowie öffentliche und private Einrichtungen, die systematisch die Interessen ihrer heterogenen Kundschaft, ihrer heterogenen Belegschaft und ihrer heterogenen Umwelt berücksichtigen, gelten als wirtschaftlich erfolgreicher.

Es werden viele Argumente für die Notwendigkeit genannt, sich mit der Vielfalt in der Belegschaft und mit Diversity-Konzepten auseinanderzusetzen:
Diese Entwicklungen hinterlassen Spuren auch im sozialen Gefüge von Unternehmen und Belegschaften. Die Integrationsfähigkeit und der Umgang mit personeller Vielfalt werden zukünftig eine noch größere Rolle spielen, als dies heute schon der Fall ist. Es gibt bereits einige Hinweise dafür, dass und wie sich Unternehmen mit der Vielfalt in der Belegschaft und den damit verbundenen Herausforderungen auseinandersetzen und diese produktiv nutzen. Der Erfahrungsaustausch zwischen alt und jung, die Einbindung interkulturellen Wissens, das Zusammenbringen von Praktikerinnen und Praktikern mit Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sind nur einige Beispiele dafür, wie die Einbindung aller Beschäftigten in eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur erreicht und positive Effekte erreicht werden können. Diversity Management greift die genannten Trends als Chance auf, indem personelle Vielfalt anerkannt und konstruktiv im Sinne aller Beteiligten genutzt wird. Diversity Management ist also der bewusste Umgang mit personeller Vielfalt.

Während Diversity Management in Unternehmen primär unter dem Gesichtspunkt des ökonomischen Nutzens - also unter einem betriebswirtschaftlichen Kalkül - eingeführt wird, ist Managing Diversity in den letzten Jahren in der Politik der europäischen Union im Zusammenhang mit einer Antidiskriminierungspolitik zu einem breit diskutierten Thema geworden.

Bislang scheint es allerdings so, als wenn das Thema personelle Vielfalt als Ressource eher für Großunternehmen attraktiv wäre.
Fragen, auf die das vorliegende Tool "Online-Diversity" erste Hinweise geben will.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden in der Regel fünf Argumente genannt, die den Nutzen von Diversity-Konzepten für Unternehmen, öffentliche und private Einrichtungen generell charakterisieren:
Ein gutes Diversity Management steigert die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, erleichtert die Personalsuche und -gewinnung, verbessert die Bindung zu den Kundinnen und Kunden  und hilft bei der Erschließung neuer Märkte. Diversity Management in diesem Sinne eröffnet Gestaltungsoptionen für Unternehmen und Beschäftigte und stellt damit auch ein Handlungsfeld für Interessenvertretungen dar.

Vielfalt ist in jedem Unternehmen und jeder Einrichtung vorhanden. Selbst dort, wo es nach außen den Anschein hat, hier sei die Belegschaft äußerst homogen, z.B. weil überwiegend weiße, inländische Männer oder überwiegend Frauen dort arbeiten. Auch in diesen Unternehmen gibt es Unterschiede, beispielsweise bei den Qualifikationen der dort Beschäftigten, beispielsweise in den Beschäftigungsformen (Vollzeit, Teilzeit), beispielsweise in der Altersstruktur, aber auch hierarchische Unterschiede. Häufig wird diese Vielfalt allerdings nicht berücksichtigt bei der Personalarbeit, bei der Gestaltung der Arbeitsplätze, im Führungsverhalten etc.

Bei Diversity geht es nicht nur um die Unterschiedlichkeit von Individuen. Diversity-Strategien beziehen sich auch auf Gemeinsamkeiten von Personengruppen, wie jüngere, ältere Beschäftigte; Frauen, Männer; Personen mit und ohne Migrationshintergrund*; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit und ohne Leistungsveränderungen**. Bei der Betrachtung dieser Gruppen darf es allerdings nicht zu Zuschreibungen, zu sog. Stereotypisierungen vermuteter Eigenschaften kommen etwa der Art: Frauen haben besondere Eigenschaften, Männer auch. Jüngere können das besser, Ältere etwas anderes. Solche Zuschreibungen treffen nie auf alle Angehörigen einer Gruppe zu. Es ist notwendig genau hinzusehen.
 
Eine Betrachtung der Gruppenzuordnung ist dann sinnvoll, wenn z.B. Benachteiligungen und Ausgrenzungen qua Geschlecht dokumentiert und analysiert werden sollen, wie etwa die Besetzung von Führungspositionen oder in Fragen der Eingruppierung und der Leistungsbewertung, bei Einstellungsverfahren etc.. In der Regel ist es jedoch notwendig, weiter zu differenzieren, insbesondere wenn es darum geht, die unterschiedlichen Potenziale innerhalb einer Gruppe zu erkennen. Dies trifft auch auf das Erkennen intersektionaler Wirkungen zu, wenn also verschiedene Gruppenzugehörigkeiten zusammen wirken.

Es muss also genau überlegt werden, wann es sinnvoll und notwendig ist, nach Gruppen zu fragen bzw. Gruppenzuordnungen vorzunehmen, und wann genau dies dazu beiträgt, Gruppenzugehörigkeiten zu konstruieren, die für die Angehörigen dieser Gruppe ausgrenzend und benachteiligend wirken können. Außerdem ist es wichtig genau zu überlegen, welche Gruppen analysiert werden sollen. Dazu muss sich jedes Unternehmen die Frage beantworten, von welcher Vielfalt geredet wird.

Wenn ich auf stereotype Vorstellungen hinweise, wie „Ältere Berufstätige sind ein Gewinn für Unternehmen“, dann versuche ich einerseits Benachteiligungen der älteren Beschäftigten zu verhindern, riskiere aber andererseits eine Reproduktion verallgemeinernder stereotyper Zuschreibungen mit den beschriebenen Folgen. Pauschale Aussagen und differenzierte Analysen stehen hier in einer gewissen Konkurrenz zueinander bzw. stehen in einem Spannungsverhältnis. Personelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind allerdings kein Widerspruch, sondern zwei Seiten einer Medaille. Deshalb muss hier sehr genau überlegt werden, was bewirke ich mit meinem Vorgehen.

Es reicht auch nicht aus, Angehörige verschiedener  Gruppen, z.B. in gemischten Teams, einfach nur zusammenzubringen. Wichtig ist zu analysieren:
Die Anerkennung der Differenzen in Status und Machtfülle der Beschäftigten ist entscheidend für das Verständnis von Diversity und damit auch für die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten. Neben den Organisationsstrukturen ist die Haltung des Managements und der Beschäftigten zur Vielfalt in der Belegschaft entscheidend für den Erfolg eines Diversity Managements. Es bedarf einer unterstützenden Struktur und eines unterstützenden Klimas, welches Intoleranz reduziert und Offenheit fördert.

Der Weg zu einem solchen Verständnis führt über Prozesse des Bewusstwerdens, einer intensiven Kommunikation und einer dementsprechenden Umsetzung. Diversity Management beinhaltet das Erkennen, Verstehen und Wertschätzen von personeller Vielfalt, um die Vorteile und Nutzeneffekte durch ein strukturiertes und durchdachtes, aktives Diversity Management zu erschließen.
Es handelt sich dabei um ein anspruchsvolles Vorhaben, welches sich nicht von heute auf morgen realisieren lässt, es handelt sich um einen längeren Veränderungsprozess. Dazu kann das vorliegende Tool "Online-Diversity" einen Beitrag leisten.

Die Entwicklung des Tools orientierte sich an den Interessen und Bedürfnissen von Unternehmen und Beschäftigten, sie erfolgte praxisnah unter Beteiligung von Vertreterinnen und Vertretern aus Unternehmen, öffentlichen und privaten Einrichtungen, Verbänden, Gewerkschaften und Beratung sowie Diversity-Expertinnen und –experten aus Wissenschaft und Praxis. Die Erprobung fand in rund 100 Unternehmen und Einrichtungen statt.
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* Zu den Personen mit Migrationshintergrund gehören
** Menschen mit Leistungsveränderungen sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Tätigkeitseinschränkungen aufgrund einer ärztlich attestierten irreversiblen Krankheit. Es sind überwiegend ältere, jedoch nur zum Teil behinderte Menschen. Von einer Behinderung wird dagegen gesprochen, wenn die individuellen Beeinträchtigungen eines Menschen umfänglich, vergleichsweise schwer und langfristig sind. Menschen sind laut SGB IX, §2 Abs.1 behindert, wenn ihre körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als sechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweichen und daher ihre Teilhabe am Leben in der Gesellschaft beeinträchtigt ist.


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